Célébration de la prochaine génération des chefs de file de la transformation digitale

Savoir-faire Linux et le CTIC célèbrent les premières cohortes de diplômés dans le cadre de l’Initiative de Numérisation des Petites Entreprises (INPE).

Les premiers étudiants ont commencé en janvier dernier le programme de six mois pour devenir la prochaine génération de leaders de la transformation digitale des petites entreprises en Ontario, dans le cadre de l’Initiative de Numérisation des Petites Entreprises (INPE). Le programme, coordonné par le CTIC et financé par le gouvernement de l’Ontario visait entre autres l’acquisition de compétences d’affaires et de leadership, ainsi que des compétences techniques que les jeunes ont pu mettre à profit au cours d’un stage au sein d’entreprises participantes. Les connaissances apprises en classe étaient directement appliquées à des défis en contexte réel, grâce à une nouvelle approche basée sur la rétroaction agile.

Un programme formateur en contexte réel

Les étudiants ont travaillé sur des projets aussi variés que la livraison de produits frais au Nunavut, le développement de magasins locaux, de promotion de la santé et du développement durable, le lancement d’une nouvelle marque, l’amélioration de l’expérience client en magasin et en ligne et l’optimisation de l’activité d’une micro-brasserie. Ils se sont approprié une large gamme de technologies, comme des plateformes de communication, de collaboration, mais aussi des progiciels de gestion intégrés pour faciliter et optimiser les ventes, la comptabilité ou encore la gestion de la relation client. Certains étudiants ont même réussi à créer une application mobile Android, à déployer un réseau social interne (mattermost), à ​​développer des magasins en ligne avec Shopify, WordPress ou Odoo et à développer un logiciel pour une compagnie d’assurance locale afin d’offrir l’adhésion en ligne. 

De l’innovation et de l’audace

Je tiens à féliciter tous les étudiants pour leurs efforts puisqu’ils ont dû apprendre dans des contextes d’affaires réels et faire face aux décisions difficiles que les entreprises prennent tous les jours. Beaucoup de nos étudiants sont contrariés par le fait que les propriétaires d’entreprise n’ont pas toujours agi tout de suite sur leurs recommandations stratégiques. Mais le changement n’est jamais facile et repose sur un ensemble de décisions, de réflexion et d’audace, tout à la fois.

Adeo Ressi, PDG de Funder Institute, a déclaré récemment à sa nouvelle cohorte de diplômés de Toronto :

» La pire décision est de ne pas prendre de décision ».

Les étudiants qui ont beaucoup souffert de la gestion des contraintes commerciales sont ceux qui ont le plus appris. Quand il n’y a pas de sentiment d’urgence dans une entreprise, cela signifie probablement que les décideurs n’anticipent pas assez l’évolution de leur secteur. Il y a dix ans, le professeur de Harvard et le Gourou de la gestion du changement, John Kotter, avait écrit qu’un sentiment d’urgence était nécessaire pour que le changement opère, et c’est encore encore plus vrai aujourd’hui, avec l’évolution technologique, la diversification des entreprises et la mondialisation.

La relation mentor-mentor

Je tiens également à saluer les employeurs qui ont joué le jeu. Ce n’était pas facile de gérer la relation mentor en même temps que la relation patron et stagiaire. Nous saluons, malgré certaines réticences aux changements, leur ouverture d’esprit qui ont permis aux élèves de révéler les faiblesses des modèles d’affaires et processus opérationnels de l’entreprise, de proposer de nouvelles idées et de mener à terme des projets ambitieux amenant à la création de valeur et à un retour sur investissement insoupçonné. Les employeurs qui ont vraiment écouté cette jeune génération audacieuse ont tiré le meilleur parti de ce programme.

Le pire scénario possible pour un consultant en innovation est de traiter avec un client qui a déjà pris sa décision. Certains étudiants ont rarement rencontré ce type de situation lorsque, en essayant d’apporter des suggestions et des idées nouvelles, ils ont  découvert que les décisions étaient finalement prises sur la base de sentiments ou d’intuitions non-fondés. C’était une bonne occasion pour eux d’apprendre que la prise de décision humaine n’est jamais objective et dans un environnement professionnel, elle doit être balancée par les données internes et externes de l’entreprise et de son environnement.

Conclusion

Convaincre quelqu’un ou une organisation de changer de cours (c’est ce que l’innovation fait en soi) est très difficile. Nous avons découvert que la plupart des étudiants n’étaient pas naturellement enclins à remettre en question leurs employeurs (clients). J’ai tendance à attribuer cela à la façon dont nous (les formateurs) avons formé des étudiants au cours de leur année scolaire. Nous les avons formés pour écouter leurs enseignants, et nous n’avons peut-être pas fait un si bon travail pour émanciper leur esprit. Dans ce programme, nous avons cherché à créer des leaders. Je me rends compte que six mois ne suffisent pas pour créer un leader charismatique. Mais, ce n’est qu’un début, et je suis content d’avoir guidé nos diplômés pour atteindre ce niveau de réalisation de soi au cours de leur carrière.